查看详情>> 导读：无论是推行降本增效、精益管理还是班组建设，激发员工改善的意愿都是非常重要的；有好的改善​意愿才会有好的改善行为，有好的改善行为才会有好的改善成果。 ​​ 美国心理学家威廉·詹姆斯研究发现，员工只要用20%-30%的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其80%-90%的努力工作。 盖乐普研究表明，心情快乐的员工59%有很好的创意，而心情不快乐的员工创意只有3%。 没有不积极的员工，只有不合理的激励方法。 一.员工改善积极性不高的三点原因 多数企业都面临一个问题，员工的改善积极性不高。综合数家企业的调研和咨询实践，我们发现导致员工改善积极性不高的三点原因： 1.改善报告审查时间长审查流程复杂。广州某知名企业的人力资源经理告诉我们，在他们企业，一份改善报告从递交到审查再到实施往往需要花上一到三个月时间，而改善实施后，哪怕就是50元的改善成果奖金都要经过制造中心总经理签字，等总经理签完字奖金发放下来又是一两个月过去了，而此时，员工早就把这个改善事例给忘记了，很显然，这样做的后果严重伤害到了员工改善的积极性。 2.奖金发放周期长奖金发放不公开。浙江宜兴某上市集团公司，他们员工的改善成果奖 金是和工资一同发放的，他们的工资条有一栏叫“其它”，改善奖金就填写在“其它”一栏内，员工有时连这是什么“钱”都弄不明白，更不要说通过奖金激励员工改善的意愿了。 3.没有做到物质激励与精神激励并重。管理者只注重物质激励忽略精神激励或只注重精神激励忽略物质激励，这些都是不健康的激励行为。激励有一个基本的原则，那就是要“票子”与“面子”并重。单纯的物质激励，是害人政策；单纯的精神激励，是愚民政策。 我们曾经到广西柳州某民营企业，恰巧碰上这家企业在赶制一批产品，总经理一声令下，今晚完成这批货每人奖励一百元。这样做的后果是什么？下次赶货员工要求涨价，一旦在企业内形成了一种“拜金”的文化，这对一家企业的稳定是有隐患的。 二.激励员工改善最常见的三种错误 经常在很多企业，看到管理者激励员工改善而采用了一些错误的做法，最常见的错误有三种： 1.让员工自动自发的改善。山东有一家十分知名的化肥生产企业，这家企业在每一个车间和办公大楼的每一层楼梯口都挂着一个十分美观和醒目的合理化建议箱，但箱里除了灰尘什么都没有。挂一个合理化建议箱让员工自动自发提交改善报告，这岂不是“痴人说梦”？ 丰田的改善提案1年达到275万件，18万名员工人均15件多，我们对丰田取得这样丰硕的成果感到钦佩，但我们是否知道，丰田这种高度的全员自主改善是丰田经历了几十年用目标管理方式要求员工改善而形成的一种习惯或者说是一种企业文化。 2.按比例发放改善奖金。国内很多企业的做法是员工改善为公司创造了多少利润，以年度为单位，按创造利润的比例给员工发放奖金。这样做是利大于弊还是弊大于利？答案只有一个，那就是弊大于利，原因有两点： 一是基础数据收集麻烦，财务核算困难，有时还会引起劳资纠纷，如果员工一个改善构想为公司创造了一千万元的收益，按10%的比例发放奖金，公司会兑现给员工发放一百万元的奖金吗？ 显然不会，没有企业这样操作。 二是我们必须要认识到一点，改善是平民活动，不是精英活动。请问各位朋友，一年发放一次大奖和一周发放一次小奖您觉得哪种方式更能激励起员工改善的意愿？ 改善要大奖定期发，小奖随时发才具有激励效果。 在丰田公司，10元以下的改善奖金班长有权审批与发放，既做到了激励的及时性，又做到了激励的公开性，当然，员工改善的意愿也就十分高涨了。 3.区分职责内与职责外。员工改善本职工作内的异常，需要发放奖金吗？这是很多管理者的疑惑。那么，我们反问诸位，改善了不奖励，不改善不处罚，那么，员工为什么要改善？如果员工本职工作都改善不好，却对别人的工作指手画脚，您认为他是个好员工吗？ 我们应该鼓励员工对本职工作提出更多更好的改善建议，当然，我们也必须对这种改善建议给予表彰与奖励。 多年前，我到长春某汽车零配件企业做训练，公司总经理问：“现要员工工资高了，不看重这些小奖，您怎么看待这个问题”？ 奖励是对员工成就的肯定，更是对员工的一种尊重，长期得不到肯定的员工士气肯定会越来越低。 钢铁大王卡耐基曾经说过：人的内心最期望得到的是认同与肯定。 三.有效激励员工改善意愿的三个方法 管理人员如何有效激励员工的改善意愿呢？ 有人会提出几十种方法，如金钱、尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参与、兴趣、竞争、愿景等等，单独使用哪一种方法，我们都很难培养好全员自主改善的习惯，在一家企业改善文化尚未形成的时候，我们可以尝试着通过以下三种方法来营造全员自主的改善文化。 一.要培养员工的改善意愿，领导者的管理方式要做到“四多”。 什么是“四多”？就是“多倾听、多提问、多训练、多赞美”。 德鲁克曾经说过，“过去的领导者是一个善于给员工答案的人，而未来的领导者一定是一个善于向员工提问的人”。 在企业的一线，员工最了解现场的问题，并且最知道问题的解决方法，当现场一线出现问题时，管理者与其在办公室想破脑袋想不出办法，不如去现场询问员工的解决方法。 这样成功的案例屡见不鲜，最典型的案例是联合利华一条香皂包装生产线包装的香皂被客户投诉是空盒子，怎么解决这个难题？一名普通工人说，在生产线旁边放一台大功率风扇，被吹跑的就是空盒子，这个解决办法既经济又简单，很快得到了采纳。 一个高明的管理者首先应该是一个善于倾听和善于提问的人，善于倾听和提问，代表了我们管理者对员工的尊重。 尊重是一种最人性化、最有效的激励方法，管理者如果能够发自内心地尊重员工，那么，员工对企业的回报将是惊人的。况且，管理者多倾听和多提问，让员工自己想办法去解决问题，员工自己想出来的办法，执行起来更容易，更彻底。 德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。 直接的、友好的、朋友式的沟通是企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情最有效的工作方法。而“听”与“问”，则是沟通的灵魂。 经常有人问我，我们企业的改善制度执行了很多年，该改善的都改了，员工已经“黔驴技穷”想不出新招了。 世界上，不存在没有问题的企业，只存在没有改善意愿和改善能力的员工。当员工对工作提不出改善方法时，只存在两个方面的问题： 一是员工的工作热情下降。一个人不热爱工作根本就没有兴趣去进行改善，改善是测试一个人工作热情程度的测量器。 二是员工的能力没有得到提升。他们已经无法发现工作中的问题，一旦员工的能力得到提升，从另外一个角度来看问题，往往能找到更多更好的方法。因此，管理者要经常性训练员工新的知识和新的技能。 二.要培养员工的改善意愿，管理者要制定并实施四个改善的考核指标。 这四个改善考核指标分别是：改善提案参与率、改善提案实施率、人均改善达成件数、小团队改善成果达成率。 目标是最好、最大的激励，给员工一个值得为之努力的目标，往往比单纯的物质激励更有效。 在这里，我们要强调的是“多提方案比提出好的方案更有价值”，通过对各部门各班组制定考核指标，并通过团队之间的评比与竞赛，激励员工积极地投入到改善活动中来。 我们不但要对员工个人的改善做出考核与竞赛，还要对班组团队的改善做出考核与竞赛，员工个人的改善参与率与改善实施率要达到80%以上才是优秀的，班组团队改善成果每年不低于4件才是达标的，通过考核与评比，当员工已经形成习惯把日常工作中的问题纳入改善提案活动或纳入小团队改善活动进行攻关解决，就证明我们的改善文化已经初步形成。 现场改善不是靠“一个不平凡的人”，而是依靠“一百个平凡的人”。一家企业的领导者和管理者，要降低领导个人的智慧，提升员工整体的智慧。当全体员工认为改善是他工作职责中不可缺少的一项职责，并踊跃参与到改善活动中来，我们的企业就能基业长青。 现代心理学研究表明，员工参与企业的程度越深，其积极性就会越高。积极鼓励员工参与管理与改善，可以有效提高员工的主人翁意识，增加企业的凝聚力和向心力。 三.要培养员工的改善意愿，管理者要善于采用四种激励方式。 1.编写改善成功案例。把员工优秀的改善事迹编写成手册或书本，送给员工本人和他们的亲朋好友，让员工享受到荣誉感和成就感。荣誉是激情的催化剂，如果说自我实现是员工最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。 2.制作革新明星看板。在任何组织和企业中，模范员工都代表着一种强大的力量，他们是十分宝贵的财富。把员工优秀的改善事迹张贴到车间的看板上，树立典型和标杆，激励更多的员工参与到改善活动中来。 3.高管现场即时激励。这一条很重要，国内很多企业的领导激励员工时习惯于把员工叫到他的办公室来表扬，这种激励方式的效果必然大打折扣，原因很简单，其他员工没有看到被激励的场景，起不到示范和推广的作用。 请问您三个问题：表扬一个员工要花多少钱？表扬一个员工会给您带来什么负面影响？表扬一个员工可不可以增加员工对企业的信任和忠诚度？答案肯定是“会”。那么，您要不要表扬员工呢。每个人都渴望被人赞美，尤其是被公司领导赞美，无论他口头上承认与否。 好员工不是管出来的，而是夸出来的。如果一家企业的高层管理人员每周都能够到现场一线激励本周改善做得最好的员工，那么，这家企业的员工就会激动、感动，回去后马上产生行动，下一个优秀的改善又将会出现。 管理者对员工的激励，是对下次改善的投资。被逼压出来的员工干劲不会长久，只有员工受到激励后心底里认同的事情才能够持之以恒。 4.优秀改善成果发表。您企业的改善成果发表多久举办一次？您企业改善成果发表大会有公司最高领导参加吗？ 改善成果发表一定要大张旗鼓搞得轰轰烈烈，让员工切身感受到企业对改善的重视。改善成果发表要形式多样、新颖活泼，如单人式、双人式、多人式、旁白式、对口句、分合式、表演式、插播法，通过丰富多彩的发表，激励起员工对改善的兴趣和乐趣。 在成果发表中，最高层领导的参与非常重要，有些企业的董事长、总经理经常抱怨员工的改善积极性不高，但公司举办改善成果发表时，他们从来都不参加，到底是员工改善积极性不高还是董事长、总经理不重视改善？ 如果您想拥有什么样标准的员工，那您首先要以什么样的标准去要求自己，正人先正己，做事先做人，领导要管好下属就必须以身作则、率先垂范。 天天激励，快乐工作；赞美常有，小奖常发；建议常提，改善常态。有过自上而下惩罚，有功自下而上奖励。这是管理者激励员工参与改善最基本的窍门。 当一家企业能做到物质激励与精神激励并重时，当一家企业把持续改善当作是一家企业的核心能力时，员工的改善意愿必然会十分高涨，而我们的企业也必然会实现从平凡到优秀，从优秀到卓越的跨越。

查看详情>> 导读：今天，再谈5S，好像有些低人一等，也好像落伍掉队了。在高大上的管理名词满天飞的当下；在今天学武当，明天学少林，后天学峨嵋，很快就“走火入魔”的“时尚”岁月，反躬自省，再谈5S推行，尤如一杯陈年的老酒…… 三年前，和同事们到江苏一家中国500强企业隶属的上市公司推行5S，项目启动会那天晚上，这家企业的一位高管和我们一起吃饭，她无意间说的一句话引起我们深深的思考。 图片 她一边看着手机，一边有些无奈地说：“今天的启动会搞得很成功，但我都不好意思发微信朋友圈，这个年代了，说我们还要推行5S，这个脸上有些挂不住，我们可是多少年前就请过咨询公司帮我们推行过JIT（Just In Time准时制生产方式）的”。 三年后的今天，这家上市公司的生产和物流现场堪称星级水平，变化之大天翻地覆，我们也和这家企业一直合作走到了第四个年头。 今天，再谈5S，就真的过时了？就真的落伍了？ 5S在国内企业已经推行近三十年了，即使到今天，一些企业的管理人员依然还是把5S当作是打扫卫生，每天下班时，主管一喊搞5S，员工们便拿起扫把、拖把、抹布搞卫生。 5S变成了打扫卫生的代名词，也成为了一种过时的管理方式？今天，我们还需要再次理解5S的内涵和本质。 再次理解5S的本质 1S整理创造空间，2S整顿节省时间，3S清扫维持质量，4S清洁巩固成效，5S素养形成习惯。前3个S是在物的层面，后2个S是在人的层面。 整理的要点是决心，整顿的要点是定位，清扫的要点是通过清扫发现问题，清洁的要点是谁使用、谁负责，并长期保持效果，素养的要点是督导与训练。 有一家外资企业推行5S，一句关于“素养”的话很经典：素养源于长期的督导与训练，素养开始于有礼貌的问候。这家企业实施5S多年来，OASISU已经成为员工们的一种习惯（日语中开头字母：O—早上好，A—谢谢，SI—不好意思，SU—对不起），很多到过这家企业的人都说，他们的5S做得真好。 推行5S不仅仅是追求现场的美观漂亮、整齐划一，更重要的是通过前面的4个S，培养员工良好的工作习惯。 培养员工按标准做事的习惯，认真对待每一件小事的习惯。规范与细节决定质量成败，5S推行的同时既提升了员工的素养又改善了产品的质量。 10多年前推行5S，多数企业的目的是打造洁净、目视化的现场，让员工养成遵守规则的习惯，从而提升人的品质。如今，多数企业推行5S的目的，是打造没有浪费、高效率、低故障的现场，让员工养成持续发现问题、改善异常的习惯，最终形成全员改善文化。 5S是一种“平民化的管理模式”，它没有高深的理论，它不仅要让企业的现场“洗好澡”，还要让企业的员工“洗好脑”。 5S筑就高标准星级现场 10多年前，我们在国家电网山东电工电器集团主导5S项目2年多时间，虽然那时候我们的学识、阅历、经验和今天相比不可同日而语，但那时候还是提出了“打造现场管理标杆，成为受人尊敬企业”的项目愿景，并做出了通过项目四阶段实现5S四化的总体规划：第一阶段5S亮丽化，第2阶段5S精细化，第3阶段5S精益化，第4阶段5S标杆化。 图片 4年前，我在济南演讲时再次见到了10多年前5S项目推行的核心成员们，他们很自豪地告诉我：“老师，我们的现场如今又进步很多了，绝对有档次，您哪天去看看”。 其实，每家企业要通过5S筑就高标准的星级现场，就必须是有规划、分步骤的实施。5S推行要达到提升人素养的目的，没有速成班，需要长期抗战。不要有才吃三天素，就想上西天的想法。 记得在山东电工电器集团推行5S的第一年，我们的目标是打造“洁净化、明朗化、可视化、规范化”的生产现场；第二年的目标是通过作业标准化、标准化作业消除现场异常，改善产品不良。随着5S项目的深入推进，第二年，他们生产过程中的局放、阻抗等质量问题基本上得到了根治。这项重大质量异常的突破改善，成为当年他们公司最重大的里程碑事件。 经常有人与我们沟通时问到：“老师，为什么很少有日资企业像欧美企业那样推行6σ（Six Sigma）”。我告诉他们，是因为日资企业认为现场大多数问题都可以通过改善提案、5S、QCC、TQM这些简单的工具得到解决，杀鸡焉用牛刀。 其实，用5S、QCC、TQM这些简单的方法解决复杂的问题，这样的案例是不胜枚举的。 5S筑就高标准的星级现场，初期需要通过整理、整顿、清扫与清洁，消灭现场的脏、乱、差，使现场洁净化与亮丽化；这个阶段我们需要做好场所、区域、物流的规划与改善；我们也需要做好物料和工具的定格、定位、定序、定量；我们还需要做好颜色管理和目视化管理，对空间地名、场所通道、设备电器、物品材料、工具器具、安全警示、外围环境、管理看板等全面实施可视化管理，使现场“傻瓜化、明朗化”。 图片 5S推行初期，让现场洁净化、亮丽化、明朗化是我们追求的目标。在追求洁净化时，记住，最好的清洁状态是不产生垃圾和污染，即使不清扫也能够保持干净。根本的方法就是针对产生垃圾和污染的源头采取对策，我们必须明白，关掉乱源就是有效的清洁，清洁就是要彻底的排除污染源。 曾经在一家企业推行5S时，看到塑胶车间的塑料粒掉落在地面上，车间主任的方法就是要求员工不停的清扫，如果这样推行5S，哪怕5年甚至是10年，给员工们留下的观念，5S就是大扫除，没有找到源头问题进行改善的清扫也只能沦落为大扫除了。 5S推行初期，让企业有“面子”，领导检查说好，客户验厂说好，员工工作说好是永恒的追求。 5S筑就高标准的星级现场，中期需要通过全员参与5S活动PK，导入精益IE改善工具，并建立健全现场各种5S操作标准与管理规范，使5S由现场5S升级到产品5S与流程5S，从而降低安全事故、质量异常、设备故障、减少现场各类浪费与损失。 5S推行中期，让企业有“里子”，效率提升，质量改善，成本削减是永恒的追求。 5S筑就高标准的星级现场，后期需要提升员工的素养，通过员工素养的提升改善产品质量和企业文化。曾经有人沟通时问到，5S推行时，能不能先推行素养，再推行整理、整顿、清扫、清洁；他认为，如果一开始就做好了素养，再做整理、整顿、清扫、清洁不就顺理成章了。 5S推行时5个S中哪个最难？难在重复这两个字。5S中最难的是清洁，清洁是坚持，是标准化，做好了清洁，有了习惯，素养就自然形成。 记住，习惯是一种不经思考自动自发的行为，习惯是靠前面的4个S培养出来的。 很多企业，员工没有形成习惯，素养没有育成时，推行5S员工就喜欢找借口，最常见的借口是：生产任务太紧张，工作太忙；多品种小批量生产导致切换频繁场地混乱；场地不够，零部件无法定置存放；员工素质差，太难教；厂房太旧太破，5S怎么搞都不会好看。 图片 没时间做5S，这句话本身就有问题。因为没做5S，现场才乱，乱才导致忙。把生产和5S当做是两回事，就如同人吃饭时必须要洗碗一样不可或缺。 5S推行素养育成阶段，我们还可以推行微笑活动与问候活动。 给别人一次微笑，让世界更美好；给自己一个微笑，让青春常在。微笑是生产力，微笑是员工们最好的礼仪，也是和谐人际关系的通行证。 在优秀企业中，麦当劳的员工素养训练是做得好的，麦当劳员工见人就微笑、就问候，得益于他们长期的训练与督导。有这样一个故事，麦当劳一名服务员外出，碰到有人问路，她微笑地告诉问路人方向后，很有礼貌地说：先生，欢迎下次光临麦当劳。 素养是5S挑战的最高境界，麦当劳的5S，是我们学习的楷模。 5S推行后期，让企业有“底子”，员工素养育成，人际氛围改善是永恒的追求。 通过5S的推行，企业有了“面子、里子、底子”，5S筑就高标准的星级现场便不再是梦想（阅读本段时请同时参阅《如何成功打造好精益标杆线》）。 5S让精益改善成为永久习惯 很多企业，员工为什么不愿意推行5S？ 员工嫌麻烦，他们认为推行5S是在增加自己的劳动强度。 如果5S推行不能使员工作业更方便，5S的固化与维持是艰难的。 因此，5S推行的同时，必须导入IE和精益改善工具，让员工感受5S不是增加自己的劳动强度，而是减少自己的劳动强度。 比如，清扫时把桌下的椅子拖出来，员工嫌麻烦当然不愿意清扫，把椅子设计成自动归位；再比如，设备点检时要记录油压表上的油压，员工不愿意点检，把油压表设计成红色异常，绿色正常，一眼就能看出正常与异常。 5S推行时导入IE和精益改善工具，不但能够降低员工劳动强度，更能够帮助企业实现提质增效降本。 5S有限，改善无限。 曾经在一家企业推行5S的整理活动中，生产线上的各类钢丝绳混放，导致钢丝绳相互缠绕，使用时员工每次要花费半小时以上对钢丝绳分类后方能取用，后来，员工自行制作了钢丝绳放置架，实施分类挂置，既节省了取放时间，又节省了放置空间。 图片 在5S清扫活动的推行过程中，该企业使用洗地机清扫地面，由于该设备采用了高抗电作为动力源，电缆线长达50米，清扫地面时一位员工开机清扫，另一位员工为洗地机拖电缆，后来，员工自行改善清扫方法，从而使“拖电缆”的员工彻底的从“不增值的活动中解放出来”。 还有，通过清扫中的点检发现问题和异常，如在设备清扫时发现螺丝脱落、皮带松脱、齿轮不嵌合、油压装置的油量不足等问题，从而做好设备的预知性维护保养，减少设备故障。 2004年，我们主导广东顺德一家台资企业的5S项目，当时，由于原材料、半成品、成品堵塞住了车间和仓库的通道，实施整理整顿显得非常艰难。 由于车间和仓库场地太狭窄，物品根本无法分区、定位、标示，于是，我们决定以仓库为5S样板区，采取“海水倒灌法”，对引起高库存的“过量生产、过早采购、产销不均衡”等主要因素，分别成立项目改善小组进行专项整改，四个月下来，整个生产流程逐渐理顺，库存得到了明显的控制和降低，也由于车间和仓库有了足够的空间，再回过头来实施整理、整顿就“水到渠成”了。 库存是万恶之源，库存降低则水落石出，很多管理上存在的问题就暴露出来了，记住，降低库存可以找到很多改善的机会。丰田公司辅导一级配套厂商推行精益生产时，要求降低安全库存30%，把暴露出来的问题当做焦点课题进行突破改善。 5S推行，有时候场所拥挤导致不好实施整理整顿，是因为计划流程和产供销流程出了问题，场所的整理整顿和流程的整理整顿要齐头并进5S推进效果才会最大化。 记得曾经有一家企业的老板询问我们，做5S能不能赚钱。我们告诉他，做5S是先投入，中间持平，后期赚钱，投资回报周期长，但回报的周期也长；但是，如果做5S一开始就导入IE与精益改善工具，则投资回报周期就会大幅度缩短。 5S与其它管理工具高效协同 无论是ISO9000、TQM、TPM、JIT、ERP，都需要进行可视化管理，都需要进行定点、定容、定量等现场管理，而5S管理正是现场管理的基础。因此，5S是导入其它管理的必要前提。 2003年，我们主导广东深圳一家制造型企业的5S项目，当时，这家企业正在大张旗鼓地推行ERP，但是，当我们到仓库调研时，发现仓库连最根本的定区、定位管理都没有，再查看账目，一笔“糊涂账”根本无法准确追查“料账准确率”，更可笑的是仓库负责人告诉我们，他们的“料账准确率”为100%，最后，我们了解到他们所谓的“料账准确率”100%，是在盘点前仓管员对有异常的账目进行调账后再让财务部抽盘复盘。 图片 在这家企业推行5S时，我们向总经理建议，ERP结合5S推行效果更佳，先通过5S活动使“场地明朗化、流程合理化”后，再进行“电脑信息化”。当时，我们通过三项工作使5S与ERP做到了有效结合： 一.ERP信息化之前先做好工厂的场地明朗化与流程合理化。将不合理、不稳定、异常的流程进行优化与调整，并对场地实施“六号定位”管理。六号定位指的是：仓区号、仓位号、货架号、层号、订单号、货物编号；对货物依据6号定位进行归类摆放，并按摆放位置登记ERP的《物料储位表》。这种方法的好处在于：使同单、同款、同型号或相同客户的货物摆放在一起，便于仓管员快速准确地查找到目标货物。 通过场地的明朗化，达到按区定置、按类存放的现场管理效果。同时，这也对ERP条形码的应用和料账准确率起到了非常重要的促进作用。 二.做好流程的标准化与规范化。各部门的制度和流程有效地串联，把跨部门流程的脱节与矛盾解决了，生产现场的5S运作才会正常，ERP才能有效运行。 三.通过5S活动的目视看板管理，明确一些关健数据的统计与分析方法，如对设备稼动率、产能效率达成率、制程不良率等关键数据的收集、统计、分析、应用、目视化提出明确的实施步骤。毫无疑义，5S看板管理的数据有效支撑了ERP的数据链。 ERP是不能处理异常的，电脑只能处理正常和标准化的事情，先通过5S活动使“场所明朗化和流程合理化”，并培养好员工按标准做事的习惯，ERP才能发挥它正常的功效。 我们一些企业的管理人员认为5S是清扫清洁活动，其实，5S更是管理的基础。一家企业，当5S做好了，再来推行LPS、TQM、TPM，甚至是实施ERP，就会事半功倍。 5S与其它管理工具的关系，尤如武术里面马步与散打的关系，散打打得好，一定是马步扎得稳。少林寺武功千变万化，是过去多少年挑水上山的结果。飞檐走壁，剑术精湛，是因为闭关修炼很久。 5S管理再升级创造优良绩效 5S推行时导入IE和精益改善工具，通过对 “5”个“S”理念的升华，使5S不再局限于有些人认为的5S只是在搞形式，不能快速产生效益的误区。 在5S推行时导入IE与精益改善工具，企业千万不能脱离5S的本意，而使5S变成纯粹的IE改善或是精益生产，企业必须让IE、LPS、5S有机地融会贯通，使其不脱离5S的内涵又高于5S的境界。 比方说，5S的整理就是将“要和不要的物品区分开来”，而在导入IE与精益改善工具后，5S的整理强调“依据JIT原则，现场只留下需要的时间、需要的物品、需要的数量”，这样就大大降低了现场整理花费的时间。 再比如，5S的整顿就是将“要用的物品放置好并做好标示”，而在导入IE与精益改善工具后，5S的整顿强调的是在定位、定品、定量的基础上，运用“流程法、动改法、人机法、双手法、防错法”等改善方法，使物品根本就不需要做整顿就能一步到位。 我们来看一个最简单的整顿案例：某企业生产线的作业员每次需要把物品搬运到下一个工位，造成走动的浪费，员工便制作了一个自动滑道，使物品直接滑到下一个工位，消除了搬运的浪费，也节约了搬运的时间。 通过对现场人、机、物、地的组织化与集约化实现整理所要求的明朗化与格位化；通过对流程的合理化达到整顿所要求的在30秒钟内取得所需要的物品；通过清扫与清洁中的追根究底彻底解决问题和异常；通过素养中持续的教育训练和员工创新改善活动的开展达到“5S有限，改善无限”的崇高境界。 图片 5S推行时导入IE和精益改善工具，企业必须充分运用好“员工自主创新改善活动”，通过5S提案活动的展开、评比与竞赛活动，使5S改善活动由“量变”到“质变”。在我们从事过的多个5S咨询项目中，员工仅针对5S活动的推行就提出过无数宝贵的改善提案。 5S推行时导入IE和精益改善工具，会使员工的操作更加简单、更加方便，员工在推行5S的过程中便会由被动执行变为主动推行，为全员5S改善活动打下坚实的基础。 5S的推行，千万不要盲目追求标新立异，曾经到某企业做咨询时，主管告诉我们，这家企业无可救药了，5S做不下去了就做6S，6S做不下去了就做7S，7S做不下去就准备做Six Sigma。 这是一个真实的故事，不能当做笑话讲，更应该是我们推行5S的警示录。 5S的推行，维持就是退步。5S推行时导入IE和精益改善工具，将使5S管理变得更加卓越，使5S活动的生命力更加长久，使5S持续改善最终形成优秀的企业文化。 当一种追求卓越、追求细节、追求改善、追求追根究底解决异常的企业文化成功塑造，5S的基业就必然长青、常青。 ​ （特别说明：本文有少部分内容，姜上泉导师10多年前就在网络平台上发表过，如在网络上见到与本文相同的句段，并非作者抄袭）。 ​

查看详情>> 导读：天下武功，唯快不破。“快”同时孕育了“准”和“狠”，企业降本增效，需要“快、准、狠”。“快”，全员浪费大总结全面改善；“准”，数据管理，追根究底深入改善；“狠”，考核与激励齐头并进持续改善。 把简单的招式练到极致就是“绝招”。 企业降本增效，有时候需要把复杂问题变得简单，有时候又需要把简单问题变得复杂；这次，我们来谈谈一些“简单”有效的做法。 “绝招”之一快：全公司浪费大总结大检讨 先看看日本神钢电机杜绝浪费降低成本行动的做法。 佐伯弘文担任神钢电机股份有限公司总裁期间，在公司内部开展“杜绝浪费降低成本行动”，平均每年节约30亿日元（约2亿元人民币）。 神钢电机“杜绝浪费降低成本行动”成立了专业小组，搜寻全公司的浪费现象。佐伯弘文经常询问员工这样几个问题：“如果你本人是老板，会不会这样工作呢？”“要是自己的钱，会不会这样花呢？”“现在自己做的事意义在哪里？” 神钢电机每隔三个月向员工募集杜绝浪费的合理化建议，公司规定，每个员工都有义务提交建议，活动征集每年持续定期进行，建议总数超过了上万条。 砍成本2“杜绝浪费降低成本行动”进行中，针对员工的建议内容，公司设置了若干奖项，以奖励建议被采纳的员工。多年来，该行动使员工养成了发现浪费和杜绝浪费的优良习惯，也使公司成本得到了大幅度的削减。 从神钢电机的做法中我们不难发现，神钢电机降低成本的“绝招”就是要求“每个员工都有义务提交杜绝浪费的建议”；就是要求全员参与成本改善，因为只有发动了全员改善，才能快速见到成效。这里指的“建议”是带有强制性质的，只要你是公司内的员工，都必须提交建议。 企业在降本增效过程中，可以有效借鉴神钢电机的做法在全公司内开展发现浪费与改善浪费的大总结大检讨行动，首先，我们应该组织全公司员工专题学习什么是浪费，如何发现浪费，如何改善浪费（请参阅《消除七大浪费确保生产降本增效》）。 然后，要求公司内每个高层、中层、基层管理干部和一线员工都必须书面提出公司内的浪费事实（注意：使用统一的表单格式填写），提交事实的同时，必须写出浪费的原因，并提出具体的改善措施。 我们还可以运用“工序视频分析改善法”来发现浪费和改善浪费，“工序视频分析改善法”的优点是能够调集多方面的人力和智慧资源，从多个角度通过这种“照镜子”的方式分析并改善工序中存在的浪费，从而达到量、质、本改善的目的。 如果同一现象的浪费被多人同时提出，公司就组织这些人员开会研讨改善计划，并组织他们成立项目改善小组，然后运用各种IE改善工具进行彻底的改善。 如果有些管理人员不愿意提出公司内、部门内的浪费事实，或者说他们发现不了浪费事实，那么，今后，如果公司内其他人发现了这些浪费事实，当事部门管理人员必须作出书面检讨，详细说明为什么不能发现浪费的原因。 假如企业的产品售价中成本占90%，利润为10%，把利润提高一倍的途径有两种：一是销售额增加一倍，二是从90%的总成本中剥离出10%的不合理浪费。对于企业降本增效而言，全公司浪费大总结大检讨值得我们马上去行动。 “绝招”之二准：数据管理追根究底 “数据管理，追根究底”这八个字必须始终贯穿在整个降本增效的过程中。 曾经咨询过一家中小型电子制造企业，该企业一年的设备维修费用达到三百万人民币，我们辅导时要求财务部提交这三百万是怎么花掉的相关明细报表，财务经理只能够向我们递交每个月的设备维修费用总账。 当然，看总账是看不出钱具体花在哪里的，要降低成本，必须知道每一分钱成本花在什么地方，也就是说，针对每一项费用，需要做出明细账，然后采用5Why法追查每一项费用的来龙去脉。用一句话来总结，就是要做到目标导向，成本主义；追根溯源，倒查断根；责任追溯，过程问责。 在一些企业辅导时，我们运用“数据管理，追根究底”的诀窍，找到了一些不应该发生的成本产生的原因，并针对这些原因制定了根治措施，降本增效成果还是很明显的。 企业要做好降本增效，必须完善好基础数据，构建起有效的数据链，数据链包括了五类数据：原始数据（日常表单填写与运用），汇总数据（日常表单数据汇总），管理数据（业绩目标检讨），考核数据（管理绩效评估），经营数据（盈亏结算）。 数据链健全后，需要在每一个环节做好数据的分析和应用；数据管理，最怕的是收集了一大堆数据，结果对改进经营绩效没有任何帮助；记住，数据没有经过整理、分析、反馈、改善，数据只是一堆垃圾。 “数据管理，追根究底”的关键是做好差异分析，将实际成本与预算成本、标准成本进行比较分析，不断的找出异常和漏洞，分析原因，找出源头，解决根本，降本增效便不再是一句空话。当然，我们的数据链如果融入到信息化系统中，它的贡献和价值便已经超越降本增效的范畴了。 “数据管理，追根究底”值得我们认真地去执行。 “绝招”之三狠：考核与激励齐头并进 先阅读一段本田宗一郎说过的一段话。 “把以厂为家改成为自己工作：我们每个人要为自己的幸福而工作，不要只是为了公司，而是为了自己，公司是第二位的，每个人都会把自己放在第一位，每个员工都会为自己的幸福而努力工作时，自己和公司就一定能发展”。 这一段话对推动企业降本增效有着指导性的意义，企业在降本增效实施过程中，员工们常说的两句话是：“降低成本跟我有什么关系”？“降低成本对我有什么好处”？ 员工不会做公司期望的事情，只会做与他利益相关或受到赏罚的事情。 我们曾经调研过一家五金生产型企业，他们车间是一个员工操作一台自动磨床，而他们一些同行业的员工可以同时操作两台以上的自动磨床。调研结束后我们向该企业的总经理提到了这一现象，总经理第二周便作出指示，要求一个员工同时操作两台以上的磨床，但员工反弹非常大，纷纷要求加工资，理由是劳动强度加大，工资必须调整。 降本增效，如果不和员工利益挂钩，是较难持续成功的。因此，降本增效需事前做出预算，定出降本增效的目标；事中做好控制，严格管控每一笔费用的发生；事后进行考核，分析实际成本与目标成本、预算成本的差异，并将考核成绩与员工的工资和奖金挂钩，这样，降本增效便由“要我降成本”变成“我要降成本”。 我们观摩、调研、咨询过数家企业，了解过他们降本增效的一些做法，部分企业由财务部门组织实施降本增效的项目，但结果大多数效果都不太好，从这些案例中得到的启示是：只有让花钱的人去省钱才是最好的办法；成本压缩不仅是“考核”出来的，更是“激励”出来的。 台塑集团多年前倡导成本管理成功三大要素的“三感＋三化＋三宝”至今仍然很经典，所谓的三感指的是降本增效要有“压迫感、切身感、成就感”；而三化指降本增效要做到“简单化、数据化、系统化”；三宝则要求降本增效要有“严格的KPI考核、持续推动项目改善、利润分享制度”；运用好“三感＋三化＋三宝”，我们企业的降本增效就能够做到“快、准、狠”。

查看详情>> 第一节：精益六最---精益总论 1.精益管理科学体系的构成要素 2.精益管理哲学体系的构成要素 3.多数企业精益管理效果不好的四大误区 4.重新认识精益管理的核心思想 5.深刻理解精益领导力的12种行为 第二节：精益六最---人才最优 1.业务驱动模式决定人才训练方式 2.精益人才带级训练与认证制度 3.四会人才训练标准与评价制度 4.三三三柔性化人才训练与考核 5.超级熟练工训练与测评认证 第三节：精益六最---团队最棒 1.精益管理成功实施的“三驾马车” 2.3S+K全员改善组织构建与落地 3.人均精益改善成果突破提升策略 4.SKB精益团队全面快赢改善攻略 5.精益团队文化成果的六项产出 第四节：精益六最---现场最佳 1.完善好精益目标体系与日清体系 2.星级现场训练、执行与考核标准的建立 3.VM、6S、TPM、SOS、SP、LVC打造星级现场 4.立标与对标推动精益五星级现场的建设 5.精益星级现场的优化提高与复制推广 第五节：精益六最---质量最好 1.建立与健全品质内建系统 2.QRQC快速反应质量改善 3.自工序完结制度全方位实施 4.POKA-YOKE七大步骤有效推进 5.精益品质理念全员宣导与落地 第六节：精益六最---速度最快 1.精益价值流分析与均衡化生产 2.单件流、单人流生产模式导入 3.QCO快速切换标准训练与执行 4.拉式生产与精益物流系统构建 5.损失工时占比分析与全面改善 第七节：精益六最---成本最低 1.精益会计思维的倡导与全面剖析 2.企业成本结构与目标管控流程 3.精益改善数据与管理会计无缝对接 4.精益会计与管理会计局部实践 5.各项浪费与损失用金钱做衡量 6.OTB系统全面削减企业损失成本 第八节：精益六最---持续精进 1. “精益六最作战地图”的目标指标 2. “精益六最作战地图”的执行标准 3. “精益六最作战地图”的评价标准 4. 精益六最自评与专评的有效开展 5. 精益六最月度与年度提升计划与方案 成功案例 鲁能集团、山东能源、宗申集团、中国船舶、苏泊尔集团、许继集团、中通客车、住友电工、理光工业、沃尔沃集团、小松工程、天然气集团、中国建材、双汇集团、上海烟草、毅昌科技、美的集团、北大荒集团、红塔集团、机械工业集团、振石集团、莱尼电气、北重集团、中国兵器......

查看详情>> 一.企业快速复制人才的意义与展望 1. 现代敏捷工作方式需要人才快速育成 2．“百年树人”不适应现代竞争特征 3．“人才是折腾出来的”不符合科学原理 4．快速复制人才对企业的价值和贡献 5．传统人才培训方式常见的六种误区 6．精益人才快速复制模式的竞争优势 7.企业人才的标准定义和标准公式 二.精益思维植入企业人才复制系统 1．公司发展战略与人才培养体系的匹配 2. 精益模式14项原则中人才原则的启示 3. 人才“留住、培育、吸纳”的良性循环 4．企业核心人才培养与使用的比例 5. 企业人才培育中存在的八大浪费 6．成功企业精益人才复制模式的特征 三.企业精益人才培养的实践方法 1. 企业人才复制要解决的四个关键问题 2. 企业精益人才复制的四个核心流程 3. 企业人才核心价值观培养“四步骤”法 4. 人才核心价值观落地的四大实施工具 5. 人才核心价值观落地的五种表现形式 6. 人才人品之敬业精神培养的12级阶梯 7. 人才人品之忠诚力塑造的八大工具 8. 人才能力培养之精益学习地图的构建 9. 精益学习地图创建的四大核心步骤 10.人才能力培养之精益学习路径图构建 11.精益学习路径图六大关键方法的运用 四.精益人才复制模式“六定法”运用 1．精益人才快速复制之一:“定导师” 2．精益人才快速复制之二:“定标准” 3．精益人才快速复制之三:“定时间” 4．精益人才快速复制之四:“定课题” 5．精益人才快速复制之五:“定等级” 6．精益人才快速复制之六:“定数量” 五.精益人才快速复制培训工具的运用 1．S-OJT结构化在岗培训的应用技术 2．Coaching教练技术的应用技巧和步骤 3．行动学习法和问题学习法的高效应用 4．岗位训练工作的有效开展和操作实施 六.领导导师化精益人才快速复制 1．建立领导导师化系统的作用和意义 2. 企业领导导师化的三大方法论 3. 企业领导导师化的五个发展阶段 4. 企业领导导师化10大工具的应用 七.建立和完善精益人才复制的制度体系 1. 岗位训练考核制度的建立和实施 2．人才升、迁制度的完善和规范化 3. 企业精益人才复制的“六个一工程” 4. 企业人才训练复制系统的“5T架构” 5. 企业人才日常训练的“TWA模式” 6．精益人才复制成果评价体系的建立 7．利用好ISO10015规范人才复制体系 8．把“培训”升级为“学习与发展” 成功案例 广州本田、三井集团、广东省移动、许继集团、珠海移动、广州地铁......

查看详情>> 第一篇：五型班组建设的目的和意义 1.班组建设的概念、发展及其意义 2.中国企业对班组建设认识的误区 3.班组建设实施的框架结构 4.班组建设实施的“六项管理” 5.五型班组创建的六大方法论 6.五型班组创建的“三级文档” 7.班组建设与班组长培训的差异 8.精益班组具有的优质特征和指标 　　 第二篇：“技”---工具之“实施”篇 五型班组的实施方法 1.班组建设的“一个基础” 2.班组建设的“两项改善” 3.班组建设的“三个方法” 4.班组建设的“四会人才” 5.班组建设的“五型班组” 6.班组建设的“星级创标” 第三篇：“体”之推行与实施篇 五型班组建设的推行方法 1.班组建设自主管理目标的达成 2.班组建设之班组文化的建设 3.五型班组建设活动的四个推行步骤 4.五型班组建设四大模块内容的完善 5.班组建设推行各阶层的职责和任务 6.班组建设常见的阻力和解决方法 7.班组建设文件制度体系的规范化 成功案例 百威英博、格力集团、五征集团、提爱思集团、HKC集团、兆驰股份、九牧集团、中通客车、海尔集团、固特异集团、联想集团、华润集团、太阳纸业、三一重工集团、沙钢集团、伟创力集团、旭阳集团、云铜集团、中材集团、中国石化、安踏集团、澳柯玛集团、白象食品、东北制药、箭牌卫浴、史丹利集团、雅士利集团、珠江啤酒、中烟集团、广州地铁、国家电网、新中源集团......

查看详情>> 第一节：战略降本增效 1.总成本领先战略所获得的竞争优势 2.财务管理的“三驾马车”对利润的影响 3.企业降本增效经营层必备的五大思维 4.财务与业务无缝对接实现人人关注利润 5.成本企划委员会的组建与运作模式 6.倡导全员参与降本增效的关键要领 　　 第二节：技术降本增效 1.产品研发阶段对企业降本增效的巨大贡献 2.成本企划之产品盈利分析和产品组合定位 3.产品生命周期管理与产品目标成本策划 4.技术降本增效之功能优化VE/VA的应用 5.技术降本增效之设计优化的CBB实施 6.设计优化DFMA和DFC的实践操作 7.技术降本增效之工艺优化的应用 8.创新设计TRIZ对研发降本增效的价值 　　 第三节：供应链降本增效 1.全面采购成本的构成和六大绩效指标 2.ESI/EPI在采购降本增效中的价值增值 3.采购降本增效4.0的方法与执行策略 4.材料损耗成本的构成与降低的途径 5.库存成本削减30%以上的方策与达成 　　 第四节：效率降本增效 1.效率降本增效的构成和关键绩效指标 2.效率损失成本控制与降低的关键途径 3.OPE人工总效率的分析与持续改进 4.OEE设备总效率的分析与持续改进 5.从VSM增值比看效率成本的改善空间 　　 第五节：质量降本增效 1.质量降本增效的构成和关键绩效指标 2.PONC质量损失成本模型的建立与核算 3.品质内嵌系统降低内外质量损失成本 4.零缺陷质量思维“5个率模型”构建 　　 第六节：人力资源降本增效 1.人力资源降本增效的关键绩效指标 2.对人工成本与人力资本的剖析 3.直接人力成本与间接人力成本 4.人均产值提升与无效人力成本改善 5.人力资源成本正向与反向降低法 6.人力资源降本增效“六定精减”法 7.人才快速培养路径实现人才价值最大化 　 第七节：财务管理降本增效 1.成本企划中心各模块小组的功能和职责 2.全面预算与管理会计体系的构建评估 3.企业利润中心与成本中心层级的设置 4.企业成本数据信息系统整合方案的设计 5.成本中心经营分析报告与会计报表规划 6.年度经营规划与全面预算管理体系设计 7.部门SBU内部市场化盈亏考核与激励机制 　 第八节：目标管理降本增效 1.建立以成本企划和利润为导向的绩效系统 2.运营管理OTB系统构建和全面实施 3.SDA系统改善提升公司年度经营绩效 4.SGA团队改善提升岗位月度Q/C/D绩效 5.SKB突破改善解决月度部门KPI红线 6.绩效管理的“推”与“拉”综合策略 成功案例 金锣集团、长虹集团、富海集团、宗申集团、方正集团、比亚迪集团、奇瑞汽车集团、五得利集团、兖矿集团、云南冶金集团、山东重工集团、江中集团......